Netflix. Van $40 boete naar $30+ miljard per jaar

Medeoprichter Reed Hastings leverde een film te laat in bij de videotheek. 

De kosten? Zo’n $40.

Niet per sé een wereldbedrag. Maar wel een wereldirritatie. Dat knagende gevoel. Shit, te laat. Weer een boete. Gedoe.  

Dus dacht Netflix: wat als je films kunt huren zonder stress, zonder boetes, zonder haast? En precies daar begon Netflix.

In 1998 ging de website live. Met 30 medewerkers in dienst. En 925 dvd’s die je kon huren voor onbepaalde tijd. Via de herkenbare rode enveloppen werden deze op de deurmat bij je thuisbezorgd. 

Zodra je er één weer terugstuurde, kwam de volgende uit je lijst eraan. Traag. Onhandig. Allesbehalve sexy.

Maar zonder boetes. Zonder stress. Zonder dat knagende gevoel dat je weer eens “te laat” was. En precies daar zat het verschil.

Netflix begreep iets wat concurrent Blockbuster niet zag: mensen kwamen niet alleen voor een leuk filmpje.  Ze kwamen om even te ontsnappen. En haatten alles wat dat moment voor hen verpestte.  

Boetes. Wachtrijen. Regels. Gedoe. 

Netflix verhuurde geen dvd’s. Ze verwijderden collectieve irritatie. 

Blockbuster was goed in wat ze deden. Zó goed, dat ze er niet vanaf durfden. Netflix was minder goed. Maar wel nieuwsgieriger. In 2000 klopte Netflix aan bij Blockbuster om zichzelf te verkopen voor een schamele 50 miljoen dollar. 

Een koopje, achteraf.

Blockbuster lachte beleefd. En wees het aanbod af.  Waarom zouden ze hun model opgeven voor iets dat “misschien” werkte?  Dat is de vraag die veel bedrijven zichzelf blijven stellen. Netflix stelde een andere vraag: Waar gaat dit alles eigenlijk naartoe?

Elke stap die werd gezet betekende afscheid nemen van iets dat nog werkte. En kiezen voor iets dat straks nodig was.  

Tien jaar later was Blockbuster failliet. Netflix niet.

Blockbuster was te druk met het optimaliseren van het heden. Netflix ontwierp ondertussen de toekomst.

Streaming maakte Netflix niet sneller. Het maakte ze persoonlijker. Het was niet de tv-gids die bepaalde wat je keek. Niet de zender.   

Jij.

Ze stopten met denken in doelgroepen en begonnen te kijken naar gedrag. Wat iemand kijkt. Wanneer iemand juist stopt. En wat iemand weer opnieuw start.  Niet om slimmer te gaan adverteren. Maar om relevanter te worden én te blijven. 

Technologie is nooit hun identiteit geweest. Het was een middel om dichter bij de kijker te komen. 

Vandaag draait Netflix meer dan  30 miljard dollar omzet per jaar.  Van een irritatie van $40 naar een wereldwijd platform dat bepaalt wat honderden miljoenen mensen ’s avonds op de bank kijken.

Netflix won niet omdat ze slimmer waren. Of meer geld hadden.  Ze wonnen omdat ze drie dingen eerder deden dan de rest:

1. Ze keken naar frustratie, niet naar product.
2. Ze durfden los te laten terwijl het oude model nog werkte.
3. En ze gebruikten technologie als middel. Niet als hun complete identiteit.

Dus stel jezelf eens deze vragen:  

• Welke frustratie nemen jouw klanten voor lief, omdat “het nou eenmaal zo werkt” in jullie branche terwijl jij weet dat het eigenlijk anders kan?
• Welke omzetbron voelt nu comfortabel en winstgevend, maar weet je diep vanbinnen dat hij over 3 tot 5 jaar onder druk komt te staan?
• Waar gebruik jij technologie vooral om efficiënter te worden, terwijl je merk eigenlijk persoonlijker en betekenisvoller zou moeten worden?

Relevantie verdwijnt namelijk niet plotseling. Het brokkelt langzaam af. Tot iemand anders besluit dat het anders kan. En dan ben je te laat.  En dat is het verschil tussen een bedrijf dat optimaliseert en een bedrijf dat ontwerpt.